没有员工没有缺点

  一个部门主管请求我,将他的一个部属转调到其他部门,这让我有些意外,因为这个部属有明确的工作专长,而且是我公司里稀少的人才,虽然我也知道他的工作习惯上有一些问题,但这个主管竟然容不下他,我不得不仔细追问原因。

 

  这个主管告诉我,他非常清楚这个部属的重要性,而且这位部属的专长,在内部也没有替代人选,可是这位部属几乎得罪了部门内的所有人,让整个团队纷扰不安,所以他不得不处理。不过,鉴于这位部属的能力,不希望人才流失,才会寻求调职的可能。

 

  我继续追问,这位部属为何会得罪所有人?他告诉我:因为器重这位部属,所以过去一年多,他完全放手让部属发挥,可是这位部属自以为是,团队的其他人跟不上他的脚步,充满挫折,以致于团队成员不愿意和他一起工作。

 

  我觉得分遗憾,一件好事,反成悲剧;一个好人才,有一些缺点,却因为没有被小心修饰,必须从团队中离开,不但对他个人是挫折,更是团队的损失。主管带人必须认知的首要前提是:没有员工没有缺点;愈有能力的员工,性格愈特殊、愈特立独行。修饰员工的缺点,是主管每天都要做的事。

 

  能力一般的员工,主管最不需要费心,因为替代性高,性格也不明显,容易融入团队、与人相处,只要给予正规的训练,提升其工作技能即可,不太需要进行针对性的修饰。

 

  然而,只要发现有特殊专才的员工,就要仔细检视,他可能也有一些特殊的问题,要及早发现,进行特殊的修饰。修饰包括两件事:避免伤害与调整改变。

 

  “避免伤害”是要让员工的缺点,不致于产生立即的灾难,方法是避开其缺点。例如,不善于沟通、会得罪人的员工,就不要让他单独面对重要的谈判对象;个性孤僻的员工,则尽量赋予他可以独立完成的工作。用其长,避其短,是主管用人最基本的能力。

 

  “调整与改变”则是长期的工程,目的是要将有特殊能力的员工,改变成一个全方位可信赖的人才。

 

  第一步是指出缺点,让员工自己认知到问题所在。有些员工的缺点之所以会长期存在,往往是因为根本不自知;而大多数人在认知到自己的缺失之后,通常都能自我改变。

 

  第二步是提出改变的方法与订定时间表。提出具体的改变步骤,让员工按部就班进行,是最有效的方法;其次再配合要求改变的时间,并进行检查,最终验收成果。根据我的经验,新手主管在带人时,最常碰到的问题就是抱怨“员工能力不足”与“员工有缺点”。然而,这两者都是员工的必然,也是主管要去调整与改变的工作认知。

 

  “没有员工没有缺点”,认知“没有员工能力是充分而完整的”,是主管必修的第一课。

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店员

认识员工的多重身份

2022-12-16 19:43:51

店员

如何漂亮地批评员工?

2022-12-16 19:43:53

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